A4一枚評価制度と組織のためのABA(応用行動分析学)

社労士やら人事コンサルやら行動分析の研究やら猫やら馬やらで毎日過ごしています。

給与・賞与は業績次第とする。

2018/07/15

今日、妻と一緒に昼食にいくときに、
ちらっと髪の毛を見られて。

 

「うわー、白髪増えたね~」

 

「そう?自分じゃわからん。」

 

「苦労してるの?」

 

「いや、歳でしょ。」

 

 

と、40後半夫婦のテンプレートのような会話をしていた、
35度を超える真夏日。

 

 

さて、本題です。

 

 

★給与・賞与は業績次第とする。

 

 

「A4一枚評価制度」では、基本的には、
給与や賞与を決めるためには使いません。

 

では、給与や賞与は何で決めるのか。

 

 

給与・賞与は「評価結果」に連動するのではなく、
「業績」に連動させます。

 

これは小さな会社であれば、
実際にやっているところも多くあります。
(弊社のクライアントでも実施しているところが多い)

 

それに、実際に人事評価制度を導入する前段階では、
そのように業績に合わせて、あげられるときは上げる、
そうでないときは幅を少なくするか、今期は上げないか、
とやっていたのではないでしょうか。

 

具体的には、このようにしましょう。

 

「給与・賞与の上げ方は、業績連動で上げます。
業績により上げられる範囲で、・組織の貢献度、・本人の評価、・成長度合い、
・普段の振る舞いや姿勢、などを総合的に考えて、会社で決定します。」

 

「それでは、人事評価をやっている意味がないのではないか」
「働く人が、何をどうしたら給与があがるのかがわからないではないか」

 

見識のある人事コンサルタントの方などから、
このような批判をいただくことも多くあります。

 

しかし、毎回毎回、制度に合わせた給与・賞与の決定に時間や労力を使い、
制度に合わせて、給与や賞与を無理矢理に調整していることに、
どこまで意義があるのでしょうか。

 

私は、この無理矢理に給与・賞与を制度に合わせることを、
「お茶を濁す」というように表現することがあります。

 

皆が苦労して「お茶を濁す」ことばかりしていて欲しくはないのです。

 

先程の「それでは、人事評価をやっている意味がないのではないか」
という問いに関しては、

 

「人事評価は人材育成のためにやっている」と回答します。

 

「働く人が、何をどうしたら給与があがるのかがわからないではないか」
という問いに関しては、
「会社の業績を上げれば給与が上がる」と明確に回答します。

 

誤解をしてほしくないのは、
こちらの方が経営者の覚悟と人事評価に取り組む真剣さが必要になるということです。

 

経営者は、従業員の頑張りや貢献を、
しっかりと業績につなげなくてはならないのという使命を背負っているのです。

 

そのために、毎期ごとの「お茶を濁す」行為をしない一方で、
本当に人材を育成し、成長させる。

 

そしてそれを業績につなげ、給与・賞与で従業員に還元していく。
これを実現していかなくてはならないのです。

 

本日の日課 52点(白髪って、みんな染めてるの?)

(日課とは、オリジナルで作製した「行動アシスト手帳」に書かれている毎日やる25項目のうち、何項目やったかを点数化したものである。どんな項目かはナイショ)



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