株式会社MillReef、日本ABAマネジメント協会の榎本です。
人事評価制度をなんのために使うのか。
もし、人材育成や動機づけ、業績向上が狙いなのであれば、
「昇給表」をつくることには大きな危険性があるのです。
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★昇給表を作ることの危険性。【A4一枚評価制度と小さな会社の人事戦略】
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昇給表をかっちりとつくることによるデメリット。
本当にこれはどの会社でもやってしまっていて、
致命的な問題になってしまうことなのです。
それは、「調整してしまう」ということです。
企業、とりわけ中小企業は、給与上げられるかどうか、
賞与を出せるかどうかは、業績によるところが大きいかと思います。
大手企業のようには、やりたくてもなかなかできない状況なのではないでしょうか。
するとどういうことが起きるか。
「いい評価を取ったとしても、そんなに給与を上げられないから、評価自体を調整する」
ということが起きます。
これは本来であれば、人事評価制度の根本の信頼に関われる大問題であり、
絶対にやってはいけないことなのですが、いままで私が入らせていただいた企業、
ほとんどでこれが起きてしまっています。
これでは、人事評価に不満がある、
という数字が高くなるのもやむを得ないでしょう。
課長であるＡさんは、今期は評価項目に記載されていることを頑張ってやってきた。
しっかりと自分自身に求められるものを理解し、成果もあげ、
勉強や研修なども受けて、能力も向上させた。
このＡ課長を各項目ごとに評価していき、
その点数を合計したところ、「８０点」の評価になった。
８０点を取った場合は、賞与が通常計算の１．５倍、
給与は２万円ほどあがると、「モチベーションを上げるためのオープンで明確な制度で」
事前に示していた。
ところが外部環境などの急激な変化で、
業績が芳しくない一年だった。給与を上げることは正直厳しい。
さて、こんなときに何が起こるでしょうか。
「評価」の方を調整してしまうのです。
８０点だったら賞与が１．５倍、給与３万ＵＰはきつい、
せめて賞与は１．２倍ぐらいまでだったらなんとか、
給与は５千円ぐらいまでの増加で・・・。
そうすると、制度で決まっている合計点が６４点になれば大丈夫だ。
この「リーダーシップ」という項目が５点なのを４点にして、
「マネジメント」という項目は３点にして・・・。
こんな「調整」をしている企業のなんと多いことか。
さて、このＡ課長のモチベーションはどうなるでしょうか。
今期は求められていることを頑張った。きっと評価してくれるだろう。
しかしフタを開けてみれば、「評価点」自体がまったく伸びていない。
去年とほとんど同じ。
ちゃんと見てくれているのか。
上司の評価はおかしくないか。
この会社ではやっても無駄だ。
逆のパターンもあります。
Ｂ課長は、ここ何期か、非常にパフォーマンスが落ちている。
成果もあげられずに、今の会社の事業に求められる能力において、不足は明らかである。
評価項目を一つ一つ点数をつけていったら、合計２８点になった。
この評価点の場合、賞与は７０％減、給与は２万円の降給になる。
さすがにそれはかわいそうだし、立場上やる気をなくしてもらっても困る。
文句を言ってこられても面倒くさいし・・・。
せめて「４０点」にしよう。
これなら賞与は２０％減にとどまり、給与は現状維持だ。
「コミュニケーション」という項目が２だったのを３にして、
「遂行力」が１だったのを２にして・・・。
こちらの「調整」も命取りになります。
本来、求める行動ができないことを明らかにして、
その課題を克服、改善してできるようになってもらうからこそ、
会社の業績向上への貢献につながるのに、
これでは「できない課題」がいつまでも課題にならないままになってしまいます。
本来、評価自体の調整は絶対にやってはいけないのです。
給与や賞与に、制度としてかっちりと紐づけてしまうと、
必ずといっていいほどこの調整が発生してしまいます。
一番いいのは、給与・賞与と評価を切り離す。
折衷案もあることはあります。
長くなりましたので、また次回に。
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