評価をしない評価制度&A4一枚評価制度と組織のためのABA(応用行動分析学)

人事制度や社労士やら応用行動分析学の研究やら猫やら馬やら庭やらで毎日過ごしています。

評価と給与をちゃんと連動させている中小企業はどこまである?

2020/10/29

新しい208のGTライン格好良いですね!

 

(WEB CGより)

 

ほしいほしいほしいほしいほしいほしいー!

 

でもむりー。

 

チョロQみたいな車が好きなんですよね。

 

スイスポとどっちにしようかなー。(買わないけど)

 

さて、本題です。

 

評価と給与をちゃんと連動させている中小企業はどこまである?

 

 

「評価をしない評価制度」は、
その名の通り、評価をしないので、評価結果などの指標が出ないので、
給与とそのまま連動はしません。

 

「え。それでは人事評価の意味がないのでは」

 

と、当然ご意見いただくわけですが、
そこでタイトルの話です。

 

一般的な「評価をする」評価制度をやっていて、
実際に評価結果とちゃんと連動、
その通りに給与を決めることができている会社はどれくらいいるのでしょうか。

 

一応評価制度は行っているけれど、
最後はなにやら調整をして、
結局はいつも同じ程度の昇給を行っている。

 

確かに人による差はあるのだけれど、
結果としてあまり差をつけるのはやりづらく、
同じくらいの昇給をさせている。

 

実際に給与を変える際、
実態としてこのようになっている企業は結構多いと思われます。

 

また確かに能力差、貢献度の差はあるけれども、
差をつけるよりも同じに昇給させていった方が良いというケースも、
決して少なくはありません。

 

良い悪いは別にして、
その方が不満も出ずに組織の調和が取れているということが現実にあったりするのです。

 

それで調和が取れている組織に、
差をつけるようになったとたん、
給与が低い方からの不満だけではなく、
高くなった人も仕事がやりづらくなり、
周りに合わせていってしまうこともあったりするのです。

 

さすがに、部長と課長と主任と一般で給与が同じとはいきませんので、
「等級」が同じものであれば、同じ給与であるというという程度の差が、
実はうまく機能したりします。

 

あとは、業績によって同じように等級別に昇給していく。

 

貢献してくれる人材、
能力の高い人材は等級を上げていくという対応を取り、
しっかりと戦力となってもらうと同時に、
上の等級への昇格による昇給という形で報いていくのです。

 

このようなやり方も、
一つの提案であります。

 

本日の日課 60点(ちっちゃい車ほしいなあ)
(日課とは、オリジナルで作製した「行動アシスト手帳」に書かれている毎日やる25項目のうち、何項目やったかを点数化したものである。どんな項目かはナイショ)



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