見える行動、測れる向上。

しまった。

 

今日、
「おお、これは良いネタを仕入れた」
と思ったのに、
いますっかり忘れています。

 

残念。

 

仕方ないので、ショートショートシリーズ。

 

「酔っぱらう」

 

子ども「お酒に酔うと『おぼつかなくなる』というけど、それってどういうこと？」

 

父「ほら、そこにグラスが２つあるだろ。それが４つに見えたりすることさ。酒に負けるダメな飲み方さ。」

 

子ども「でもお父さん、そこにグラスは１つしかないよ」

 

 

さて、本題です。

 

見える行動、測れる向上。

 

「見える行動、測れる向上。」

 

これは、弊社のキャッチフレーズです。

 

やる気や意識に頼らない、
目に見える「行動」に直接働きかけるマネジメントで、
しっかりと結果の向上が測定できるように。

 

拙著の「自律型社員を育てる『ABAマネジメント』」のコラムで、
これを説明している「ベースライン測定」というものがあるので、
これを紹介します。

 

決してコピペで済むから楽をしている、
・・・ということも、工夫の一つで素晴らしいともいえるだろう（ぺこぱ風）。

 

時を戻して・・・

 

下記、拙著コラムより抜粋です。

 

○ビフォーアフターを測定する

 

学問としてのABA（応用行動分析学）においては、
本当は改善策を一気にたくさんやることは、望ましいとされていません。

 

取り組んだ施策の中で、
何が行動を強化したのかをしっかり測定しておかないと、
色々やった中で、偶然何かがうまくいっただけで、
その何かが分からないと、再現性がないことになってしまいます。

 

「研究」にはならないわけですね。

 

「報告があったら、ありがとうということにした、
というルールのみを実行したら、報告数が増えた。
一か月後、ありがとうということをなくしたら、報告数が減った。
ゆえに、ありがとうということが、好子として働き、報告という行動が強化したといえる。」

 

ということを、学問でのABA（応用行動分析学）では、
数字などのデータをもって証明することが必要になるのです。

 

しかし、組織の改善の現場においては、
極端な話、何が要因でうまくいったかを突き止める必要はなく、
実際に報告が増えて、目的につながり、組織の成果となれば、それで良いわけです。

 

わざわざうまくいっている施策を、
再度やらなくして確かめるなんてことは、するはずもありません。

 

ただし。

 

そうはいっても、やたらめったらなんでもトライしてというのでは、
いろいろとやらされる方も疲弊してしまいます。

 

「また、上が何かやり始めたよ」というような印象を、
従業員が持つというマイナス効果も考えられます。

 

ABA（応用行動分析学）マネジメントは、
やはり科学的なマネジメント手法というこことで、
ここではぜひやってほしい、「改善前」「改善後」の測定のことをお伝えいたします。

 

まずは、改善策を実施する前の「報告の数」をカウントしておきます。

 

一ヶ月程度の間で、どれだけ部下からの報告があったかを数えていくのです。
これを「ベースライン測定」といいます。

 

そして、改善策を実施してから一ヶ月、
同じように報告があった数をカウントしていきましょう。

 

ベースラインに比べて、改善後の報告数が増えたかが、
目に見る形で分かるようになります。

 

 

ここで、期待よりも増えていないようだったら、
別の取り組み策を実施するなどの判断材料として使うこともできます。

 

ある取り組みで効果がたくさん出ていることが分かる様であれば、
それは取り組みの成果として、組織の見える成功実績となります。

 

さらに、「報告数」が増えるに伴い、本来の目的である

 

・クレームやトラブルの対応が速くなっている

・ミスに関する修正が速くできている

・部下の課題や育成の指導ができるようになっている

 

などが、数字として関連性が見られるようになるところまでを目指していきましょう。

 

 

本日の日課　48点（自戒もこめて、測れる向上をしていかないとね。）
（日課とは、オリジナルで作製した「行動アシスト手帳」に書かれている毎日やる25項目のうち、何項目やったかを点数化したものである。どんな項目かはナイショ。

-ABA（応用行動分析学）, ABAマネジメント